第118章 第十年的试金石

第十年，公司迎来一个关键转折。

创始董事长彻底退出战略顾问席位，林致远连任总裁，董事会引入两名年轻成员——其中一人来自资本方，另一人来自技术背景创业者。

外界的评价很直接：

“这是新一代的接力。”

但在周砚看来，这不是接力，而是一场试金石。

规则走到第十年，最大的挑战不再来自风险、规模或盲区。

而是——野心。

当组织稳固，市场认可，资本充沛，野心会自然生长。

野心本身不是问题。

问题在于，野心是否愿意接受结构的边界。

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### 一、新董事的提案

董事会首次全员会议上，年轻董事提出一个大胆设想：

“我们是否可以成立一个完全独立的实验子公司？

该公司拥有高度自主权，

不受现有治理体系限制，

以追求更高的增长速度。”

会议室瞬间安静。

这不是破坏规则。

这是绕开规则。

林致远没有急于回应，而是看向周砚。

周砚问：

“完全独立的意思是？”

“实验子公司在预算与决策上自主，

无需遵循总部编号体系，

仅在财务层面汇报。”

这是一次制度外的尝试。

有人认为这是突破机会；

也有人担心这是结构裂口。

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### 二、结构与实验

委员会展开深入讨论。

顾明首先发言：

“如果实验子公司完全脱离编号与复核，

风险将不可预测。

即便短期增长成功，

长期成本难以估计。”

年轻董事回应：

“创新往往需要突破框架。

规则是否会抑制真正的突破？”

周砚沉思片刻：

“规则的目的不是限制实验，

而是确保实验可复盘。

我们可以设立‘**险实验区’，

但必须具备最基本的编号与记录。”

争论持续数小时。

最终形成折中方案：

* 成立实验子公司；

* 允许更**险容忍度；

* 但必须保留最小治理框架；

* 所有决策需生成实验编号；

* 关键路径需季度复盘；

* 第三方仅做年度抽样。

实验被纳入结构。

而不是脱离结构。

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### 三、资本的压力

实验子公司成立三个月后，

获得资本市场高度关注。

投资机构建议加大投入，

并提出“缩减复盘频率以提速”。

董事会再次出现分歧。

资本方董事认为：

“市场窗口期短，

过度复盘会错失机会。”

周砚回应：

“复盘不是刹车，

是方向盘。”

林致远最终决定维持季度复盘。

实验子公司虽发展较慢，

却保持路径透明。